伊朗石刑:知识管理。。

来源:百度文库 编辑:学校大全网 时间:2020/08/09 15:49:10

高建华:

各位下午好,我想用30分钟的时间,给大家介绍一下我们在知识管理方面所做的一些实践。因为我们从2001年的11月开始设置这样一个岗位,开始从事知识管理方面的一些尝试,我们的目的其实很简单,就是为了我们的经营,为了我们的管理,为了配合企业的长远发展,所以我们这个跟学术研究可能是有本质的区别。

对我们来说,知识管理管什么呢?首先我们当时的理解,就是把个人的天赋能够上升到可以分享的知识或者是技能。很多人都是有天赋,但是他没有办法分享,这个人一走了,可能就会把天赋带走了,他的知识没有办法沉淀下来。第二、我们是希望把一些显性的知识能够规范化和流程化,第三、把那些看不到的隐性的知识能够给它显性化,能够档案化,第四、我们希望把个人的技能变成一个组织的技能,这里面就牵扯到了分享和交流,同时我们希望能够把局部的优势变成整体的优势,所以我们开始搞知识管理的前边,其实我们是经历了这样几个阶段。我是做市场营销出身的,到2001初开始做战略管理,做了一段战略管理,同时公司也把质量管理这块也划到我这边,但是做了一段时间以后发现有一些问题,既不是战略管理能解决的,也不是质量管理能解决的,后来才发现,这里边有很多东西可能只有上升到知识管理才能够解决这些问题。因为这里边涉及到了包括组织的智商,优才的管理还有企业文化,只有到达了这样一个境界,才能达到我们老祖宗所说的无为而治的境界,才能让我们企业从优秀到卓越,我们认为知识管理不是雪中送炭,而是锦上添花,他不能解决企业实践经营管理问题,但是可以让个企业更优秀,更卓越,下面我们就给大家谈一下,我们当时做知识管理的时候都是怎么进行的。

首先我们就谈一个问题,我们为什么要搞知识管理,做任何一件事情,我们先问问为什么,所以当时我们经过一番的讨论,基本上是确立了这样三个宗旨,也就是说我们做这件事情,我们的目的就三个,第一、提高组织智商,也就是让这个企业,让我们的团队变得更聪明,这是一个组织智商的概念,第二、减少重复劳动,很多事情其实已经有人做过了,我们没必要摸着石头过河,也没有必要重头再来,怎么能够减少这种重复劳动,这是我们非常关心的一个问题。第三、就是避免组织失忆,大家都知道,在国内很多企业技术人员走带走技术,销售人员走带走客户,这种都是导致组织失忆,对过去的事情不了解了,基于这样三个目的,我们开始说一下我们怎么能够做到。

首先我们来看看,组织智商的概念,组织智商我们说是个体智商的矢量合成而不是简单的相加,大家学过物理,力有大小有方向,两个力大小相同的时候,1+1等于2,同样的方向1+1大于1,小于2,所以组织的智商是这个企业里边个体智商的矢量合成,这个矢量是什么呢,大家的想法是否一致,我们谈到4个宏观的原则和4个微观的原则,在宏观上,首先要统一思想,统一认识,统一步调,统一行动,这个当年毛泽东也提过,但是对企业来讲,其实最重要的是右面这四个微观的,统一流程,统一方法,统一工具,统一标准,所以一个企业聪明与否,看它做任何事情是否有流程,当他有了流程以后,任何一个新人来了,不需要利用自己的聪明才智,按照流程,我们说按照规定动作去做,所以中国企业其实在管理上,我觉得跟跨国公司很大的分别,尤其在营销领域,我们很多人是喜欢自选动作,随心所欲,发挥自己的创造性,因此很有成就感,而跨国公司,更多的注重是规定动作,让你做什么你去做什么,这种规则的意识,这种服从的意识以及按部就班的这种意识,而这一切的培养,其实取决于你这个企业有没有标准化的流程,做什么事情都有流程,新员工招聘有流程,面试有流程,入职有流程,离职也有流程,培训也要流程,任何一件事情都有标准化的流程。当你有了流程以后,其他新人来了,上手就会很快,流程是谁做的,这就是企业里边最聪明的人做的,谁做这件事情最明白,他就要把它上升到流程,我们管理人员很多角色,就是把一些聪明人的思想上升到流程,后人是在前人的流程之上,不断的去优化,不断的去改进,把这个流程最后弄得非常的严密,没有任何的漏洞,这就是为什么跨国公司它的腐败相对来说会少很多,就是因为它的流程非常的严格,你即使想腐败你发现没有机会,没有裂缝,所以说你很难做到这一点。第二、是统一方法,比如说我们做战略规划,它的方法整个公司上下,必须是一样的,先做什么,后做什么,什么人参加,按照什么样的思路去做,你没有选择,同样是规定动作,所以做事情的方法,做一件事情不能说你想怎么做就怎么做,让你挂一幅画,一般人一下就钉上去了。先量左右离墙多少距离,把所有的坐标量下来以后,画出来以后,再打眼再去挂,做任何事情,都有方法,当一个企业做任何事情都有标准化的方法的时候,特别是统一的方法的时候,你很容易衡量谁做得好与不好。第三、统一工具,我们做任何东西,做计划,做预算,它的表格,它的工具都是全球统一的,你没有任何的理由可以改变它,如果你认为这上面有不妥当的地方,你可以给制定工具的人提出建议,但是新的工具没有发布之前,无条件的用老的工具,就这么简单。第四、统一标准,衡量标准必须,尺度必须是统一的,这样的话你能分辨出来,什么叫五分,什么叫四分,什么叫三分,做任何一个工作,标准必须是统一的,这样的话企业才会有一种公平竞争的一种环境,否则按照这样一个标准说这个人好,按照那个标准说那个人贡献大,最后没有统一的标准,最后员工会发现,这个地方没法待,我没有办法按照他的标准去做,我做的比他好,这是缺乏一个统一的标准。

怎么才能提高组织的智商,我们认为有三个,第一是员工培训,一个人的聪明在很大程度上,还要看在某个具体的岗位上,他是否掌握了他所需要的知识和技能。在学校里大家知道,学的那些东西到企业里用,可能90%都用不上,都需要根据这个企业,这个行业的特点重新去学习,尤其是技能,需要通过实战慢慢能够积累,像游泳一样,你在岸上看多少书不管用,只有到里面慢慢的体会找到感觉了,上升到一种技能,你就算学会了。第二要有战略规划,你公司一定要有方向,有目标,做任何事情,不是为了做而做,而一定是为了整个企业的发展。第三、就是知识的共享,刚才看到调查报告上,我们其实是很有同感,他所涉及到的几个问题,其实在我们这边,我觉得我们之所以能够推动几年,基本上都满足他几个条件,第一、推动知识管理是公司第一把手决定的,他认为这很有必要,所以他才能够强力的推动。另外一个就是我们有一套激励员工分享知识的一套体系。因为按照中国的传统理念都是这样,教会徒弟饿死师傅,都是祖传秘方,只有具备一套制度有激励措施的时候,他才愿意这样做,市场经济很简单,利益驱动,任何事情都是利益的平等交换,如果你让员工奉献,没有人愿意这样做,这不公平,市场经济,很重要的就是在利益驱动之下,实现这种平等的交换。所以一个员工,之所以愿意把他分享,他一定要有回报。我们很多人把这种利益驱动,看成是负面的词,其实你要想理解市场经济,首先要认同这样一个观点,市场经济就是一个利益驱动的经济。

第二个,我们来看看如何才能减少重复劳动,我们说不要重新制造车轮,我们把一些优秀员工的经验、体会给他形成一些文档,能够传宗接代下去,能够让后人看得到。其实这一点,在后端,后端是研发生产,前端是销售服务,跨国公司搞知识管理都是后端开始,我们首先在前端进行尝试,后端相对来说很容易,我们开发产品,任何一个产品我们都会有一本产品定义,这本定义会存在十年二十年,当一个产品成功的时候,后人会拿出当时成功的产品给你看,他为什么成功,他的哪个判断是正确的,当有些产品走向市场以后不成功,同样我们也可以回去看一看,当年他做的产品定义哪儿出了错误,什么方面假设错了,什么方面数据不真实,只有这样我们才能不断的总结经验,不断的提升。标准化的流程也是益于你学习,不需要别人重头来。第三、是检查清单,比如说我们开任何会议,会前三个月着手,两个月,一个月,一周,一天,会议的早晨做什么,中午做什么,下午做什么,只要有一个检查清单,你做任何活动其实都不会失误,我记得1987年承担最大的一个项目,我86年进惠普,在中国搞中国市场的研讨会,像一个展览会一样,涉及到的设备是几十套,涉及到的人是几千人,那时候借鉴前人已经有的检查清单,比如说我们提前三个月要干嘛,要选场地,选完场地我要看什么,因为我们有设备,我看看这个场地,是否有220V的电源,电源够不够支撑我十几套设备用,接下来看我的电源能不能拉到我每一个桌子前边,这些东西,在搞完了活动之后,都变成了检查清单,从那儿以后,后来人,那些新进来的市场部的人员不需要做什么事情,三个月前的事情做了吗,挨个打勾,只要你不太傻,这个活一定干得很漂亮,除非傻的按照这个画勾都不会画,那就没办法了。另外一个是寻找创新的源泉,刚才谈到,知识管理对创新其实非常的重要,我们说创新的源泉非常简单,一个是你了解了用户,消费了以后,不满意的三个原因是什么,一个是用户不消费的原因是什么,我们积累下来的时候,就会形成无数个非常有用产品组合的一些概念,一些思路。因为只要你一天到晚跑到用户那里去,他会不断的告诉你,我需要什么,我满意什么,我不满意什么。这样后人再做的时候,他就会加快速度,既然你已经做了这个工作,我就拿来主义,不需要重头来,否则你每次做市场调查都重头来。

另外一个减少重复劳动的方法就是建议,把专家请进来,员工走出去,我们原来习惯闷起头来自己研究,你把专家请进来,讲一天课,就了解个大概,我们员工送出去,学习参观,都是一方面,那时候我们为了提高管理人员的知识水平,我们请了很多跟企业界毫不相关的,我们请了徐匡迪,杨会山,王忠军,国内做影视的,也请了王实,请的是各行各业的都有,既有政府的官员,也有娱乐圈的,目的是什么呢,从不同的角度启发我们的员工,让大家知道我们该怎么做。另外怎么协统竞争,怎么联合设计,其实这都可以减少重复劳动,当我们遇到问题的时候,首先要问自己这样一个问题,哪里没有这个问题,他们那里为什么没有这个问题,这对每个管理者来说,可以说是非常重要的问题,当你知道哪儿没有这个问题,他为什么没有,其实你解决问题的答案就已经找到了,所以说我们的建议,与其关起门来思考,不如走出门去交流。

如何避免组织失忆,有文档管理,监控体系,企业文化,像人员离职,你只要拿着公司的任何东西,其实你是走不掉的,我们离职检查清单上,这是一个标准的工具,各个部门都要签字,IT部门的资料交接了吗,你拿公司的门卡交接了吗,每一个完了,你才能办手续,这是标准化的流程,任何人不能例外,内部审计制度也是一样,每年一次。各种事情的审批流程,花钱的,比如说市场部门,采购的这也是,到处买原材料,销售的给人折扣等等,这些其实都有很多的可能带来各种各样问题的一些环节,通过内部审计,其实都可以发明。我们认为知识管理,它是一个三部曲,我们叫先有适合知识管理的文化,这一点我觉得在中国特别重要,因为在中国的传统文化里面,我们是不喜欢分享的,是不喜欢把自己会的东西传授给别人的,这是为什么几千年前,我们曾经非常的领先,而后来落后了,就是因为我们很多前人的知识没有流传下来,没有把它保存,没有把它发扬光大。有了文化以后,我们说再有内容,先做一些内容,你做一些具体的事情,然后我们说才是用IT系统提高它的效率,提高它的检索的速度。

我们理解要建立知识管理体系需要什么样的企业文化做支撑,首先你要有一个明确的价值观,是非标准,分享知识的人在公司是好人,大家都会往这个方向走,因为分享知识得到重用,得到提拔,像我们每个人,我90年当部门经理,我的上级就告诉我,你今后的工作之一就是教课,要把你会的东西教给你的部下,在惠普有很多很多的经理人都能讲课的。不做可以,待在这个位置上,再也起不来,如果你善于做这件事情,你不断的被提拔,这就是做给别人的样子看,经常分享知识的人,得到了重用,得到了提拔。所以知识管理从哪里入手?当然我一开始做知识管理的时候,我最怕先谈IT系统,尽管那时候惠普是IT公司,其实我们完全没有先从IT入手,我们从哪里开始呢,从制定企业和事业部的发展战略入手,那时候我帮惠普的咨询部门和打印机部门制定战略规划,战略规划制完了,这个事业部三到五年的战略思路就理清了,即使这个事业部老总走了,我们毕竟有一套东西留下来,这时候换人不可怕,所以制定了一个整个企业的或者是一个事业部的战略规划,对我们来说是非常重要的。另外我们是从监督机制上去入手,我们当时做这个知识管理,是以解决各个事业部面临的主要问题为目标,我们不是为了搞知识管理,我们当时很重要的通过这种岗位责任书的设计,规范部门与部门之间的握手关系,协调,其实知识管理在很大程度上,能够解决跨部门的东西,部门内部不成问题,他们自己都会自己很好的协调,但是跨部门的很多时候经常就出现麻烦,协调就有问题,所以我们说通过知识管理,通过这种岗位责任书的设计,来规范你必须给他提供什么,他一旦提出了要求,你必须在多长时间内给出响应,把这些东西交叉在一起,我们说形成了很好的握手关系。

再一个我们说避免销售人员带走客户,技术人员带走发明,我们有一套标准化的方法。销售人员有销售漏斗,漏斗交接完了,想把客户带走几乎不可能,科研人员有科研记录本,所有的科研人员把他的发明创造想法只能记录到这个本上,如果不记录内部审计会查出来。通过审计,通过科研记录本来保证所有的人必须写在这儿,离职的时候必须交接,不许缺业,不许损业,将来他真的复印一套拿走了,一打官司肯定输。我们说什么样的企业适合搞知识管理,我们说是一个从优秀到卓越的过程,已经不错了,如果现在顾不上吃不能搞。另外我们认为白领为主,白领的知识更多是在脑子里,有很多隐性的知识,考勤的意义不大,惠普几十年没有考勤,他来了不干活,和不来没有分别,所以他从来不考勤。另外企业规模大,人员互相不认识,这时候知识管理就能起到桥梁的作用,另外是知识密集型的企业,知识在经营当中占有非常重要的角色。

下面我简单谈一下我们实施知识管理的一些体会。我们怎么提高组织智商,刚才说过,第一我们做战略规划,当时我们的计划,每个事业部都来做战略规划,我来做辅导员协助他们把战略规划做出来,那时候我们组织公司的战略演讲会,让所有的集团,所有的职能部门都讲一遍公司的战略,目的是为让公司上下所有人都知道公司的战略是什么,一天讲了12遍,我是评委之一,我们还请了客户,合作伙伴作为评委,希望大家坐在那儿听12遍公司的战略是什么,有人演小品,无所谓,你愿意用什么方式都可以,只有这样,我们说才能实现这种思想高度的统一。像我们每年都要搞经营准则和职业道德规范的培训,而且这个培训很有特色,这个培训班人数不许超过15个人,你可能超过15个人,你可能说我没听清楚,忘了。我有一次一天讲五六场,完了以后签字,我已经听了公司的职业道德规范,我愿意接受,如果违反了我愿意接受处罚。不管什么级别的人,只要违背了职业道德,只有一条路,死。另外一个就是知识大师计划,就是知识分享,为了鼓励人们,尤其是聪明的能干的人,把他的知识贡献出来,那时候我们特意搞了一个知识大师计划,产品知识大师,技术,行业大师等等,就是挑这个领域最出色的三个人,让他们去整理说,你为什么做得那么出色,你把这个产品,你把这个领域的东西总结归纳出来,写成五到十张的幻灯片,把这个东西分给公司所有人,让他们出去用,我们在公司组织了很多的活动,希望他们有荣誉感,怎么奖励他们呢,包括股票期权,包括晋升,包括薪资的调整,我们都会优先考虑,这些人觉得,我这么做,对公司做出了贡献,自己自然有了回报,像提高组织智商另外一个是组织各类的培训。

我再看一下减少重复劳动,其实战略规划也是减少重复劳动的过程,大师计划也是,各种各样的TQC小组,师傅带徒弟,我们每个高层管理人员一个人可以带三个徒弟,不管哪个部门,可以选,他有权利参加你所有的紧密会议,看你怎么做事情,跟你学习,你有义务指导他的工作,给他的事业,个人的职业发展提供建议,所以说这种师傅带徒弟,自查清单,各种范本,经理人手册,读书会等等。避免组织失忆,销售漏斗,科研记录本,新产品定义文件,关键岗位的工作流程,关键岗位接班人方案,职业发明与保密条例,都是避免组织是失忆不可缺少的东西。

我们说实施知识管理的关键要素,和刚才讲的有点类似,第一、最高管理层的承诺和以身作则。第二、他有这样一种企业文化,愿意分享知识,第三、对于分享知识的人要有响应的回报,有金钱上的回报,事业上的回报,有精神上的回报。第四、培养认同知识管理价值的员工,让大家都觉得,知识管理对他的工作是有帮助的,他不是负担,而是减少他工作强度,加快学习进度,提高工作效率的一种手段,所以说我们的结论就是先有文化,再有内容,最后是这个IT系统。

好,我想因为时间关系,确实比较赶,就把我们实际做过的经验给大家做一个简单的分享,好,谢谢大家。