剑网三苍云t特效武器:生意模式的抉择:先生意方向 后工作方法

来源:百度文库 编辑:学校大全网 时间:2019/07/19 08:22:14
      来源:新营销   原作者:肖 钟    2011-8-6 11:09:44

  做海参、鲍鱼生意,很容易让人误以为赚取的是暴利。事实上是怎样一种情景呢?如果你是餐饮供货商,养殖商和酒店的上下游双重挤压会让你的毛利空间最多达到30%,除去给酒店总厨的回扣,再除去自己的人员及运费等开支,你所剩无几。

  有很多人简单地以为,可以用海参、鲍鱼先导入餐饮店,过一段时间后再导入一些有利润的产品赚钱,可事实证明这只是一厢情愿。如果连海参、鲍鱼等稀缺商品都难以卖出高价,那些大众化的虾蟹海鱼还能卖出高价吗?

  于是,为了摆脱越陷越深的利润陷阱,代理商会不断寻找能卖出高价的商品,但不管怎样寻找,最后都会被砍成廉价货,这是餐饮渠道的一个利润魔咒,中国众多餐饮供货商在这个泥潭中挣扎,难以解脱。

  生意模式的对与错

  德鲁克说,管理者首先要确认的是生意的方向,其次才是工作方法。可事实上,大多数人总是习惯埋头走路,不断寻找解决眼前问题的方法,却很少抬头跳出来看看,是不是自己已经走上了一条不归路,无论自己如何优化商品结构和生意模式,自己注定了只是“搬运工”。

  这些年来,无论是企业界还是学术界,在媒体上总能看到各种生意模式的争论。比如,业务是聚焦还是多元,有主张专业化发展的,有主张多元化的;对于品牌,有主张单一品牌的,也有主张多品牌的;对于推广手法,有主张高举高打的,有主张低成本进入市场的;对于渠道拓展,有主张独家代理的,有主张多家代理的……无论选择什么模式,在企业内部,或者与渠道商交流,各种各样的声音从未消失过。没有人能给出放之四海皆准之的答案,似乎也没有这样的答案。

  也许,生意模式的多元正是商业世界吸引无数人投身其中的魅力所在。无论一个行业多么成熟,哪怕是人们所说的夕阳产业如洗衣粉,也有鹏景新品牌后来居上,做出了不俗的业绩;无论行业里的巨头多么强大,哪怕是传说中无人能敌的宝洁,身边也有联合利华、高露洁、雕牌、立白、拉芳、舒蕾等大大小小的品牌很滋润地活着,并且保持着并不亚于宝洁的增速。

  有人说,英雄不问出处。但挖掘每个企业和每个人成功的背后,其所选择的路,其实都与其“出处”相关。不同的创业人性格不同,创业时面临的竞争环境与自己拥有的资金、人力资源与客户资源,决定了每个企业生意模式选择的不同走向。生意模式没有绝对的对与错,存在即合理,只要能够生存,并有可持续成长的倾向,就值得肯定。所不同的正如做海参鲍鱼生意,有人轻松地攫取暴利,有人一天到晚辛辛苦苦做着“搬运工”。

  独家代理VS多家分销

  无论是推行独家代理的大客户制,还是推行多家代理的密集分销制,其成功的例子都举不胜举。实行密集分销的可口可乐、百事可乐、康师傅、统一和王老吉等,其生意的增长是踏着无数经销商优胜劣汰的“尸骨”前进的。当代理商的网点拓展与维护能力无法满足企业业绩增长的需求时,企业便会“砍大户”,将一个区域市场分给几个代理商操作。企业的业绩是增长了,但企业采用的市场操作方式是“冷血”的功利。与之相伴而来的,是代理商之间的窜货,是企业比先前高达十几倍、几十倍的人力资源投入,以及更大的运营风险。

  相比之下,纯正中国血统的企业和老一辈的中国企业家,在市场操作时更多会选择有人情味的成长方式,如娃哈哈、青岛啤酒(36.95,-0.26,-0.70%)、立白等。这些企业也会将渠道下沉进行密集分销,但选择的是大客户制,在发现跟着自己打江山的代理商能力跟不上自己的要求时,他们首先想到的不是砍掉,而是扶持其发展下线分销与直供终端,让他们与自己一起投入,组建团队共同进行渠道网点的开拓与维护。相比可口可乐、百事可乐等“冷血派”,这些“温情派”的渠道系统也许开拓的速度不够快、锐气不够逼人,但是他们的渠道更稳固,忠诚度更高,并且相互之间窜货的情况非常少,产品的生命周期更长,新产品导入的速度与成功率更是让“冷血派”望尘莫及。

  这就是模式的力量。每一种模式展现的生存能力与发展势头,都让人百般回味。一个企业在成长中遇到的各种问题,很多都取决于其最初选择的生意模式。

  高举高打VS低成本切入

  比如合生元,这个“假洋鬼子”在2010年年底成功上市充分说明了其生意模式的成功。同样是卖奶粉,国内乳品企业在“三聚氰氨”事件后基本上全军覆没,即使活着,也活得很艰辛,掏出大把大把的钱给终端门店作为陈列费、导购激励与促销费,自己再投放广告,最后留在自己口袋里的钱已是所剩无几了。但合生元不同,2011年季度财报高达80%的毛利率与100%以上的业绩增长速度,让合生元的暴利一下子展现在世人面前。

  也许合生元上市是一个错误,如果不上市,没有人知道合生元如此暴利,它仍然可以闷声发大财。高达80%的毛利率说明合生元售价500多元的一罐奶粉,成本估计不到100元。终端门店喜欢向顾客强力推销合生元,是因为卖一罐合生元奶粉能赚一两百元,但卖其他品牌的一罐奶粉赚不了几块钱。而顾客喜欢合生元,是因为合生元线上广告铺天盖地与线下的“营养顾问”贴身直销。合生元老板原来是卖保健品的,他采用了保健品高举高打的暴利模式,为奶粉销售开辟了一条新的路径—尽管对无数购买合生元奶粉的妈妈们来说这是一种欺骗。

  事实证明,高举高打的操作方式,确实比低成本切入的方式赚钱要轻松很多,不过在操作时也要难许多。低成本切入是中国老一辈工业品企业家惯常采用的方式,他们在各个行业扮演“价格屠夫”的角色,不管是格兰仕、TCL还是长虹,其结局往往不太好。如今,格兰仕在俞尧昌走后,正在全力扭转低价模式,往高端走,尝试高举高打,但低价的形象让其吃了不少亏。而TCL早已成功转型,与其他家电企业拉开距离。至于长虹,老的国有企业的僵化腐朽让其今天成为“加工厂”的代名词,靠OEM、低价的自有品牌和政府补贴勉强维持几万人的生计。

  在所有的营销方式中,最不动脑筋的竞争就是舍弃利润进行低价竞争,这也是两败俱伤的竞争。代理商喜欢以更低的价格提货,顾客喜欢以更低的价格购买,只要将价格降低,连销售团队都不用组建,把低价的消息传出去就有经销商上门提货,广告和促销也不必费心,因为顾客看到特价的标牌就会冲上去购买。所以低价竞争的格兰仕在以前相当长的一段时间内,没有销售团队,从不做广告和促销,有的只是越来越多的工人和厂房,以及一帮整天鼓动媒体为其宣传的软文写手。

  多品牌VS单一品牌

  如今格兰仕转型,并不能说明低价模式走上了穷途末路,只是说明格兰仕新上任的少帅梁昭贤不甘心沿着父亲梁庆德做“搬运工”的老路走,想以更轻松的方式赚钱,以前卖1台微波炉赚1块,现在赚100块。当然为了转型,他要彻底改变格兰仕的生意模式,从品牌、产品与推广方式,到企业内部架构、运营与支持系统进行整体改变,否则成功的可能性微乎其微。至少在面对渠道和终端顾客方面,格兰仕要重新学习,以前是坐在工厂发货,现在要出去找代理商和顾客买自己的货。在品牌溢价竞争领域,格兰仕还是一个新兵。

  有传闻说格兰仕将推出一个新的高端品牌重新出发,这未必是坏消息,足以证明格兰仕背水一战的决心。不管是单一品牌还是多品牌,专业化还是多元化,有单一品牌专业化成功的,也有单一品牌多元化成功的;有同一业务板块多品牌操作成功的,也有多个领域多个品牌操作成功的。只要市场有相关的需求,竞争对手在相关领域确实比较弱,而自己的资金、团队和操作能力能够提供有力的支持,未必没有成功的可能。

  美的快速崛起,让很多早期的“预言家”大跌眼镜。很多年前,有人说美的从电风扇扩张到竞争激烈的空调、洗衣机、小家电领域,必定是死路一条,但今天美的早已进入千亿俱乐部。美的采取单一品牌发展策略,确实让它在拓展多业务领域时省下了巨额传播费用,加快了进入市场的速度。近些年来,美的一直在疯狂地做着两件事:投广告与扩产品。依靠这种粗鲁得近乎野蛮的方式,硬是冲过了1000亿元销售大关,证明了美的模式的成功。

  专业化VS多元化

  但是多元化的潜在风险如影随形,而且有愈演愈烈的趋势。美的发布的财报非常清楚地告诉所有人:美的并不是在所有领域都成功,在大家电领域,它的单一品牌策略屡试不爽,基本上上一个产品就成功一个,因为大家电的渠道网点集中,一个代理商有能力全部覆盖,导入新的大家电产品,对美的来说只是对销售系统发出新品订货通知,不需要招代理商重新组建销售网络。然而,在产品线异常复杂的小家电领域,目前美的仍毫无警觉地采用惯常的模式,可能是在自掘坟墓。

  美的小家电为了快速扩张,采用了OEM贴牌运作方式。美的在珠三角和长三角找了很多贴牌厂家,这些贴牌厂家的产能不够大,只好分包给更小的贴牌厂家,如此传导下去,甚至只有几十个人的小作坊也在给美的贴牌生产小家电产品。这些小作坊大部分没有质检和品质控制,不管是零部件质量、生产过程质量控制还是售后服务,都无法保证质量。

  细心的人可以发现,近两年美的紫砂锅有毒、美的电饭锅爆炸事件频频见诸报端。但美的就是美的,拥有雄厚财力的它可以马上让负面消息从媒体上消失,甚至发动行业专家、政府领导为自己“粉饰太平”。目前,美的小家电勉强还能让纸包住火,虽然是业界公开的秘密,但起码绝大多数消费者还不知道。

  但从市场操作的角度看,美的在小家电领域采用单一品牌策略,会让它有更多的麻烦。小家电与大家电最大的不同在于渠道,小家电的渠道类型多,单一渠道的网点很分散,没有哪个代理商能够通吃所有的渠道,甚至控制单一的渠道都很难。而且小家电领域的渠道模式相对落后,基本上是省级代理,市级代理尚未成长起来。省级代理会实行控货,这就决定了美的小家电只能切割很小的一块市场。要想提高细分市场占有率,单一产品多品牌操作模式,可能更适合美的的小家电业务。